FAQ

Das Doppeln stammt ursprünglich aus der Psychotherapie bzw. Sozialforschung und wird heute auch in anderen Therapien, Beratungen und auch in Mediationen eingesetzt. In der Mediation ist das Doppeln eine Methode, durch „Übersetzen“ zwischen zwei Konfliktparteien zu vermitteln. Durch das Doppeln können auch komplexe Inhalte von einem zum anderen Gesprächsteilnehmer transportiert werden. Mediatoren doppeln Aussagen dabei so, dass die jeweils andere Partei sie verstehen und der ursprüngliche Redner sie dennoch als seine eigenen wiedererkennt.

Doppeln ermöglicht die Aussprache von Gefühlen, Bedürfnissen und Gedanken, die nicht gerne ausgesprochen werden oder gar nicht bewusst waren bzw. sind. Durch das Doppeln in der Mediation erfahren Medianden eine gefühlmäßige Vertiefung und Verlangsamung, was den direkten Dialog begünstigt. Unangenehme Dinge wie Enttäuschungen, Angst oder Aggressionen können beim Doppeln angesprochen und korrekt eingeschätzt werden.

Das Doppeln wird vom Mediator in der Regel mit einem Satz wie „Darf ich kurz zu Ihnen kommen und an Ihrer Stelle etwas sagen? Und Sie sagen dann, ob das stimmt oder nicht?“ eingeleitet. Mit diesem Satz wird in aller Kürze ausgedrückt, was geschehen wird, um Irritationen oder Widerstand und Abwehr zu vermeiden. Wird die Frage bejaht, geht der Mediator zu der zu doppelnden Partei und gibt in der Ich-Form in der Rolle des Medianden das wieder, was der Mediator verstanden hat und vielleicht nicht direkt gesagt wurde. Hierbei werden auch Gefühle benannt, die der gedoppelten Partei wahrscheinlich unangenehm sind. Danach wird bevorzugt das Spiegeln genutzt um die gedoppelte Partei zu fragen, ob alles richtig gesagt worden ist. Erst wenn die Partei dem zugestimmt hat, wendet sich der Mediator an die andere Partei und bittet um seine Meinung.

Das Doppeln fördert demnach die Kommunikation und vertieft, vervollständigt, verlangsamt, konkretisiert, vermutet oder drastifiziert den Dialog. Wichtig ist, dass beide Parteien gedoppelt werden, um ein Ungleichgewicht auszuschließen. Mit dem Doppeln werden „unausgesprochene“ Emotionen sichtbar gemacht. In der Folge nutzt der Mediator Spiegeln, aktives Zuhören, Fragen und Perspektivwechsel, um die Dialoge in Gang zu bringen.

Bei einer Diskussion handelt es sich um einen Dialog oder um ein Gespräch, das zwischen zwei oder auch mehreren Personen geführt wird. In einer Diskussion wird ein Thema besprochen und untersucht, zu dem jeder Gesprächsteilnehmer seine Argumente vorträgt. Eine Diskussion ist ein wichtiger Bestandteil der Kommunikation und wird als solcher auch bei der Mediation eingesetzt.

Diskussionen haben immer einen Anlass und können unterschiedlich ausgestaltet werden. Über private Diskussionen hinaus werden uns in der Öffentlichkeit insbesondere politische Diskussionen und Debatten zugänglich gemacht. Bei diesen erfolgt der Meinungsaustausch sowohl verbal als auch durch Pressearbeit oder Onlinemedien. In wissenschaftlichen Veröffentlichungen wird eine Diskussion abgedruckt, die erarbeitete Sachverhalte kritisch hinterfragt und gedanklich betrachtet.

Diskussionen bei Konflikten

Diskussionen gehören zur Konfliktkultur, in der sie die Position eines wechselseitigen, respektvollen Gesprächs einnehmen, bei dem gegensätzliche Meinungen und Argumente geäußert werden dürfen. Den Gesprächspartnern wird Zeit eingeräumt, die Diskussionsinhalte zu prüfen und zu überdenken. Wie in der Mediation wird dem jeweils Anderen das Ausreden ermöglicht und ihm konzentriert zugehört. Nur dann kann auf das Gesagte eingegangen werden, um selbst eine Meinung zu bilden und diese dann auch zu äußern. Im Idealfall sind alle Gesprächspartner bei Diskussionen höflich und gelassen.

Der Zweck der Diskussion ist nicht zwingend die Überzeugung des jeweils anderen Gesprächspartners von der eigenen Ansicht oder Meinung. Durch eine Diskussion soll vielmehr ein Problem oder ein Konflikt gelöst werden, wobei sowohl Kompromisse eingegangen oder eben Uneinigkeiten festgestellt werden können. Im Falle eines Dissenses profitieren die Beteiligten zumindest von der Möglichkeit, verschiedene Standpunkte kennenzulernen und Perspektivwechsel zu betrachten.

Bei komplexen Sachverhalten kann es auch bei einer Diskussion hilfreich sein, die erwähnten Inhalte kurz auf einer Pinnwand oder einem Flipchart festzuhalten. Dies erfolgt als Gedächtnisstütze und hebt die Kommunikation auf eine sachliche Ebene.

Bei den Denkhüten von De Bono handelt es sich um die im Jahr 1986 von Edward de Bono etablierte Kreativitätstechnik. Die Denkhüte stellen ein Werkzeug dar, das in Gruppendiskussionen das individuelle und parallele Denken fördern soll. Die Technik nutzt sechs Denkhüte in verschiedenen Farben.

Die Methode der Denkhüte sieht sechs Rollen vor, die nach den jeweiligen Farben der Hüte benannt sind, nämlich Weiß, Rot, Schwarz, Gelb, Grün sowie Blau. Diese Rollen werden durch Denkhüte repräsentiert und sollen bestimmten Blickwinkeln entsprechen. Alle Teilnehmer einer Gruppe „schlüpfen“ abwechselnd in die farblich vorgegebenen Rollen. Es wird bildlich also ein bestimmter Hut auf den Kopf gesetzt, um das Problem oder die Ausgangsfrage aus der entsprechenden Perspektive zu beleuchten.

Die Denkhüte von de Bono werden

• bei komplexen Problemstellungen
• zur Verbesserung und Bewertung von Ideen und Lösungen aus verschiedenen Perspektiven
• zur Auflösung drohender oder bestehender Spannungen unter den Teilnehmern

genutzt.

Für die Ausübung der Kreativitätstechnik der Denkhüte werden mindestens sechs Teilnehmer benötigt. Sind keine sechs verschiedenfarbigen Hüte verfügbar, können auch sonstige Farb-Karten oder Gegenstände als Symbolik Verwendung finden. Der Gruppe wird durch den Moderator ein Problem oder eine Aufgabe erläutert, bevor die Gespräche in Anlehnung an die Hutfarben beginnen. Hierbei stehen die Farben

• Weiß – für analytisches und neutrales Denken (Zahlen, Daten, Fakten)
• Rot – für emotionales und subjektives Denken (persönliche Meinung oder Widersprüche)
• Schwarz – kritisches und eher pessimistisches Denken (negative Aspekte, Risiken, Einwände)
• Gelb – realistisches und eher optimistisches Denken (positive Argumente, Chancen, Vorteile)
• Grün – assoziatives und innovatives Denken (kreative Vorschläge, Ideen)
• Blau – geordnetes und strukturiertes Denken (Strukturierung von Gedanken und Ideen)

Wenn alle Teilnehmer mit den farbigen Rollen vertraut sind, wird die Startfarbe festgelegt und die Gruppe eingeteilt. Nach einer bestimmten Bearbeitungszeit sammelt der Moderator die entstandenen Gedanken und veranlasst den Wechsel der Farbe für alle Teilnehmer nach der vorher festgelegten Reihenfolge, bis alle sechs Farben bzw. Rollen durchgearbeitet wurden. Im Anschluss daran werden alle entstandenen Gedanken, Vorschläge und Ideen diskutiert und bewertet.

Das Konzept der Denkhüte wird auch in der Mediation verwendet, um auf verschiedene Rollen und Blickwinkel eines Konflikts oder Themas eingehen zu können. Die Methode verhindert eine einseitige Betrachtung des Konflikts. Die Dynamik der Denkhüte ermöglicht die Äußerung von kontroversen Gedanken ohne die Notwendigkeit einer Rechtfertigung, da sich jeder auf seine jeweilige „Rolle“ berufen kann. Durch die Denkhüte kann im Mediationsverfahren zusätzlich also auch das Konfliktpotenzial gesenkt werden.

Aus wissenschaftlich-psychologischer Sicht fallen unter den Begriff des Denkens alle Vorgänge, die aus einer inneren Beschäftigung mit Begriffen, Erinnerungen und Vorstellungen eine Erkenntnis gestalten. Aus den Denkprozessen gehen Lösungen, Meinungen und Positionen hervor.

Denken unterscheidet sich von Intuition und Wahrnehmung, da beides unter „unbegrifflich“ fällt. Gedanken sind jedoch begrifflich, können auf einer Idee basieren oder aber spontan durch Situationen, Gefühle, Personen oder Sinneseindrücke ausgelöst bzw. entwickelt werden. Unbewusste und unwillkürliche Gedankengänge ohne Absicht und Mühe fallen unter das automatische Denken. Bewusstes, aufwendiges und absichtliches Denken wird hingegen als kontrolliertes Denken bezeichnet.

Das Mediationsverfahren wird oft als Weg zur Erkenntnis und als Kognitionsprozess bezeichnet, was in allen Bereichen und Phasen Denkfähigkeit voraussetzt. Das Mediationsverfahren basiert auf dem Grundsatz, dass Medianden selbst ihre Lösung finden und dabei vom Mediator begleitet und unterstützt werden. Deshalb muss ein Mediationsverfahren Raum und Gelegenheit geben, über viele Informationen, Sachverhalte, Erkenntnisse, Ansichten und Perspektiven nachzudenken. Der Mediator muss über Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit des mediativen Denkens verfügen, um die Medianden auf ihrem Weg aus dem Konflikt zu unterstützen.

Denkfehler sind Irrtümer, Fehleinschätzungen oder falsche Schlussfolgerungen. Systematische Denkfehler sind darauf zurückzuführen, dass Menschen einfach keine rein rational denkenden Wesen sind und oft darauf verzichten, jeden einzelnen Schritt nach seinem Nutzen abzuwägen. Da das Mediationsverfahren aber Verstehensprozesse voraussetzt, müssen Denkfehler korrigiert werden. Die Wissenschaft hat bislang 120 Denkfehler erforscht. Zusätzlich überschneiden sich Denkfehler mit Wahrnehmungsphänomenen, die auch die Gedanken von der Realität wegleiten.

Zu den bekannten Denkarten gehören lineares Denken, assoziatives Denken, logisches Denken, dialektisches Denken und mediatives Denken. Mediatives Denken basiert auf umfänglichem Verständnis und der Ausrichtung am Nutzen. Das dafür erforderliche Verstehen bedeutet vollständige Informationen und Klarheit, weshalb mediatives Denken mit Sorgfalt geschieht. Informationen werden qualifiziert, dem Problem zugeordnet und im Rahmen des strukturierten Mediationsverfahrens in aller Komplexität aufgearbeitet. Beim mediativen Denken wird jeder Schritt noch einmal nach seinem Nutzen überdacht und nach einer ebenfalls nutzenorientierten Lösung gesucht. 

Siehe auch: Jeder denkt anders

Bei der Delfinstrategie handelt es sich um eine aus der Managementlehre stammende Methode zur Verhaltensausrichtung und Koordination im Team. Entwickelt wurde die Delfinstrategie von Paul Kordis und Dudley Lynch in den USA. Die Technik steht unter der Marke und Lizenz der in Florida ansässigen Brain Technologies Corporation of Gainesville.

Die Delfinstrategie orientiert sich an dem Verhalten von Delfinen und anderen Meerestieren, denen individuelle Eigenschaften zugeschrieben werden. Diese werden bei der Anwendung auf Organisationen projiziert, damit deren Verhalten kategorisiert werden kann. Basis hierfür ist emotionale Intelligenz, Kooperation und Flexibilität.

Der namensgebende Delfin wurde für die Technik gewählt, weil es zu seinen Eigenschaften gehört, in einer Gemeinschaft zu leben, bei der jeder ein Individuum darstellt und sich dennoch mit seinen Fähigkeiten in der Gruppe einbringt. Dies soll nach der Delfinstrategie auch innerhalb der Familie, mit Geschäftspartner oder mit Kunden im Rahmen eines sozialen Systems geschehen. Wenn Menschen sich mehr wie ein Delfin verhalten, sind sie offener für alles, was funktioniert. Statt am Alten festzuhalten werden auch neue Lösungen und Alternativen gesucht.

Bei der Delfinstrategie gelten folgende Prinzipien:

• Flexibilität
  Wenn Delfine ihr Ziel nicht erreichen, ändern sie ihre Herangehensweise. Es soll nach Lösungen und Alternativen gesucht werden, ohne sich kontinuierlich zu hinterfragen.
  
  
• Infragestellung
  Bei der Entwicklung von Strategien sollen Meta-Positionen eingenommen werden. Dies setzt voraus, dass man sich von Dogmen lossagt.
  
  
• Zähigkeit
  Nicht aufgeben! Es sei denn, es gibt einen anderen Nutzen.
  
  
• Gewinnen
  Freude am Gewinnen, ohne das Bedürfnis zu haben, dass der andere ein Verlierer wird (Win-Win-Situation).
  
  
• Kooperation
  Zusammenarbeiten oder allein mit Kompetenz handeln. Kooperationen haben einen größeren Wert als Konkurrenzdenken oder das Drängen auf private Vorteile.
  
  
• Visionen
  Wer Visionen entwickelt und folgt, kann sich auch mit Zielen identifizieren.
  
  
• Eleganz
  Delfine verfolgen einfache, präzise und elegante Lösungen. Elegante Verhandlungen bedeuten, dass Lösungen bei allen Beteiligten als sinnvoll und zufriedenstellend erachtet werden.

Die Delfinstrategie wird beispielsweise im Bereich der Personalplanung, der Personalentwicklung, der Teamentwicklung, der Kommunikationsverbesserung sowie bei Coachings und der Unterstützung von Veränderungsprozessen in Organisationen eingesetzt.

Wenn Konfliktsituationen eskalieren, sollten möglichst schnell geeignete Maßnahmen ergriffen werden, um die Ausschreitungen abzuschwächen oder zu dämpfen. Eine Deeskalation beschreibt eine stufenweise Verringerung oder Abschwächung der Eskalation. Werden keine Maßnahmen zur Deeskalation durchgeführt, besteht das Risiko, dass der Konflikt sich verstärkt. Maßnahmen der Deeskalation richten sich nach dem jeweiligen Stadium der Eskalation. In den Anfangsstadien, also bei noch niedrigen Eskalationsstufen, kann schon eine offene und persönliche Aussprache zur Deeskalation beitragen. Bei mittleren Eskalationsstufen wird hingegen in der Regel auf Unterstützung durch Dritte zurückgegriffen. Viele derartige Konflikte werden im Rahmen einer Mediation gelöst.

Mediatoren haben sich Fähigkeiten angeeignet, konfliktnährende Kräfte wertfrei zu erkennen und zu eliminieren. Hierfür zwingend notwendig ist die korrekte Einschätzung bzw. Analyse eines Konflikts. Aus der Konfliktanalyse kann dann die angemessene Maßnahme zur Deeskalation abgeleitet und angewandt werden. Nahezu alle Mediatoren stützen sich bei der Konfliktanalyse zur Deeskalation auf das Modell der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl, das bei Konflikten zwischen zwei Parteien von neun möglichen Eskalationsstufen ausgeht:

• Verhärtung
  Konflikte beginnen mit gelegentlichem Aufeinanderprallen von verschiedenen Meinungen und Spannungen. Der Konfliktbeginn wird nicht als solcher wahrgenommen, sondern als alltägliche Reiberei. Wenn dennoch ein Konflikt entsteht, gewinnen die Meinungsverschiedenheiten an Fundament. Hinter dem Konflikt könnten sich tiefere Ursachen verbergen.
  
  
• Debatte
  In diesen Situationen überlegen sich die Konfliktparteien verschiedene Strategien, wie sie den jeweils anderen von den eigenen Argumenten überzeugen könnten. Die verschiedenen Meinungen führen zu einem Streit, bei dem sich beide Parteien unter Druck setzen. Es entsteht ein Schwarz-Weiß-Denken.
  
  
• Taten
  Die Konfliktparteien erhöhen den Druck aufeinander, damit sie sich und ihre jeweilige Meinung durchsetzen können. Es finden Gesprächsabbrüche statt, was den Konflikt weiter verschärft. Die Konfliktparteien verlieren das Mitgefühl füreinander.
  
  
• Koalitionen
  Durch die Suche nach Sympathisanten für die eigene Meinung und Sache verschärft sich der Konflikt weiter. Jeder glaubt sich im Recht und denunziert die andere Konfliktpartei. Es geht nicht mehr um die Sache selbst, sondern darum, als Gewinner aus dem Konflikt hervorzugehen und den anderen auf den Verlierer-Posten zu verweisen.
  
  
• Gesichtsverlust
  In dieser Stufe soll der gegnerische Konfliktbeteiligte vernichtet werden. Es werden alle möglichen Unterstellungen und Vorwürfe geäußert. Das Vertrauen ist komplett verloren gegangen. Gleiches gilt für die moralische Glaubwürdigkeit.
  
  
• Drohstrategien
  Die Konfliktparteien versuchen, die Situation unter die eigene Kontrolle zu bringen. Sie sprechen Drohungen aus und versuchen so, ihre jeweilige Macht über den anderen zu veranschaulichen.
  
  
• Vernichtung (begrenzt)
  Mit allen Mitteln und Tricks soll der gegnerischen Konfliktpartei Schaden zugefügt werden. Die Wahrnehmung als Mensch ist aufgehoben. Ein begrenzter Schaden wird als eigener Gewinn aufgefasst, sofern der Schaden des Gegenübers größer ausfällt.
  
  
• Zersplitterung
  Der gegnerische Konfliktbeteiligte soll durch Aktionen der Vernichtung gänzlich zerstört werden.
  
  
• Abgrund
  In der letzten Stufe wird die eigene Vernichtung mit einkalkuliert, um die gegnerische Konfliktpartei zu besiegen.

Ein Machteingriff zur Deeskalation ist nach der Meinung von Friedrich Glasl bei den Stufen 7 bis 9 notwendig. Eine Mediation wird in der Regel schon viel früher eingesetzt, da ab einem gewissen Grad der Eskalation nach den Grundsätzen der Neutralität und Freiwilligkeit kaum noch eine Deeskalation möglich ist.